查看详情>> 每一位管理者手中，都应有两根指挥棒：一根是奖励指挥棒；一根是惩罚指挥棒。只奖不罚，则容易造成军心懈怠；只罚不奖，则容易引起军心不稳。 因此，一流的管理者，必须要用活手中这两根指挥棒，奖罚分明，该奖的要奖，而该罚的一定要罚，绝不能因为人情而心慈手软。 《孙子兵法》言：“主孰有道，将孰有能，天地孰得，法令孰行，兵众孰强，士卒孰练，赏罚孰明，吾以此知胜负矣。”意思就是说：哪一方的君主开明？哪一方的将帅贤能？哪一方占有天时、地利？哪一方的士卒能做到令行禁止？哪一方的武器装备精良、士卒众多？哪一方的士卒训练有素？哪一方的赏罚公正严明？我们根据上述情况，就可预知谁胜谁负了。 孙武如此强调奖罚的重要性，他不仅是如此写的，更是如此做的。那还是在春秋战国时期，吴王读完《孙子兵法》后，就想见见孙武，看看他到底是不是一个真正有才华的人。于是吴王就找来孙武，问他：“你的这些兵法，是否真像你写的那么管用？这样吧，我给你180个宫女，你去按照此法把她们训练成精良的战士。” 孙武一口答应下来，立即着手训练。他把宫女们编成两队，挑了吴王最宠爱的两个妃子担任队长，让她俩持着战戟，站在队前。孙武将操练的要领和纪律都讲完了以后，就喊口令让宫女们演练。可是他刚刚一喊口令，宫女们就都嘻嘻哈哈地笑了起来。孙武说：“约束不明，令不熟，这次应由将帅负责。”于是重新作了说明。然后又击鼓，发出命令。宫女们又一次哄笑起来。孙武说：“纪律和动作要领，已讲清楚，大家都听明白了，但仍旧不听从命令，这就是故意违反军纪。队长带头违反军纪，应按军法处置。” 于是他令人把两个担任队长的妃子抓起来，砍头以示惩戒。吴王闻听大惊失色，急忙传令，让孙武不要杀他的爱妃。可是孙武说：“我既已受命为将，将在军，君命有所不受。”当即把两个妃子一同斩首。又指定另外两位妃子任队长，继续操练。当孙武再次发出口令时，所有的宫女都服从命令，而且严肃认真，举手投足都合乎要求。于是孙武就向吴王报告，这两队宫女士兵已训练完毕，完全达到战时可用的标准。可是吴王对于两个爱妃惨死刀下的事情还耿耿于怀，对孙武也爱答不理，十分冷淡。 这时，孙武诚恳地对吴王说：“令行禁止、赏罚分明，这是兵家常法，为将治军的通则；用众以威，责吏从严，只有三军遵纪守法，听从号令，才能克敌制胜。”这一番话，讲明了奖罚的重要性，说得吴王心服口服，不但怒气随之消失了，还诚心诚意地拜孙武为将军。后来，吴国军队在孙武的严格训练下，纪律严明，战斗力很强，使吴国在当时威名远扬。这个年代久远的故事，一直到今天，都让我们深受启示。在训练前，孙武就讲明了纪律，这一点今天的大多数管理者很容易做到。但不容易的是，在执行的过程中，一旦碰到人情，很多管理者就跨不过去，大多睁一只眼闭一只眼草草了事。而孙武却严格地按照纪律执行，丝毫不讲情面，也正因为这样，才能让所有的人都听令而行。不论是军队还是企业，要想健康、正常地运转，不但要有严格的奖罚制度，而且还要有能够严肃执行奖罚制度的管理者。这样做有两个好处： 1、让下级有制度可依 明确的奖罚制度起着红绿灯的作用，可以有效地约束团队。管理者让团队成员知道绿灯的地方可以行走、快走，出色的人可以得到奖励，从而调动他们工作的积极性；而红灯的地方则不能走、不可碰，谁跨入了禁区，谁就要受到惩罚。 2、树立自己的威信 管理者严格地按照制度进行奖罚，不仅让团队成员更快地成长，而且无形中也树立了自己的威信，让大家心服口服。否则，对于该奖赏的团队成员视而不见，该惩罚的团队成员因为讲人情而放弃惩罚，那么即使墙上贴着明确的制度，也只是废纸一张，起不到任何作用。不仅如此，还会降低管理者在团队中的威信，出现团队成员不服从管理的情况。当然，作为团队领头羊的管理者，必须以身作则，为大家树立良好的榜样。只有如此，方能站在指挥台上，使所有的人团结一致，共同为组织的发展而奋斗。

查看详情>> 谚语“三分种，七分管”，本意是指在农业生产中，要想有收成，首先得“种”下了一颗优良的种子，之后，还要对种子进行养护管理，比如要浇水、施肥、除草等，这样才能获得丰收。如果只管埋下种子，而不管它后来的发展，那就算种子长出来了，也会被虫吃，或旱或涝，更有可能草长得比庄稼高，这样下去有没有收成都是个未知数。这就是人们说的“三分种，七分管”。 没有后续的养护管理，再好的种子也难以成才，这就是没效率的体现。对管理者而言，“三分种，七分管”，管理不能止于会议、制度、口头上的“种”，而应注意调控员工工作行为的延续性，重视员工平时的“管”， 小陈从哈佛大学毕业后，一直在一所大学里任教，她从这几年的工作中发现学校教师的流动性太大了，真可谓铁打的营盘流水的兵。究其原因，是管理者在招聘时视自己为“救世主”，把对求职者的聘用视为一种施舍和恩赐，一点关爱员工的氛围也没有，可以说是只管“种”和“收”，中间的“管”则完全忽略。因此致使很多被雇佣者在这所学校混上几年，度过理论知识与实践的磨合期后就会走人。学校聘请了很多有名的人来授课，可一直无法提升学校的知名度和业绩。一次，管理者感叹不已地找到小陈询问自己留不住人的原因，还抱怨说自己给予他们的工资在本地同行之中是最高的，但却留不住他们。是啊！为什么会留不住人？小陈一针见血地给管理者指出了症结所在：缺乏后续管理，缺少关爱员工的积极氛围，效率低下。 因此，管理者要发挥的“管”的精神，常常找下属谈心，充分了解职员对单位发展的看法，职员的心态、情绪变化，自己工作的反馈等，有利于更好的开展工作。每个职员都想得到上级的重视和能力的认可，这是一种心理需要，常和下属谈谈话，对于形成群体凝聚力、完成任务和目标，有着重要的意义。 管理者应该认真倾听员工的建议，对下属员工提出的建议，你应该微笑着洗耳恭听，一一记录在册，如果员工好的建议与构想，张榜公布，奖金伺候。奖励一个人，激励上百人，所有员工的干劲调动起来了，效率当然有目共睹。 所以管理者不应将“种”和“管”割裂，把它们看成完全对立的部分，认为管理者的责任就是制定完美的策略、宏伟的计划，其余的就交给下属去做就行了。这看起来似乎也没什么问题，可经常会出现的问题：管理者作出很多非常正确的策略，然而企业最终却也难逃失败的结局，为什么？主要是因为“种子”虽好，但缺少养护，因而难茁壮成长。当然，强调“管”并不是要管理者事必躬亲，不是要人做诸葛亮。管理者不妨静心自问：“还有人比自己更了解企业的人员、营运以及企业所面临的内外在环境？”管理者必须看清自己的位置，才能对问题有全盘性的了解，能促使各项计划不变相，如实得到施行和实现，不至于心血付诸流水。 另外，在“管”的过程中，管理者可以及早发现企业中存在的问题，并及早地解决问题，推动事情的顺利进行。而且，如果发现某项计划不切实际，管理者可以及早停止，避免浪费人力物力，给企业造成损失，这何尝不是一种极高的办事效率。 “三分种，七分管”，重视“管”的重要性，全面了解企业、员工的动态，平时多关心员工工作生活，核查各项制度或计划的实施情况，力争避免那种人浮于事、走流程的无效办公模式。一个合格的管理者，至少不要成为企业负资产，浪费企业资源。除了能系统“种”在前，更多要精细“管”在后！

查看详情>> 每一家企业都追寻持续发展，以应对越来越激烈的竞争格局。一个企业最大的成本是什么？人力成本，硬性支出？所有的成本只要能有产出，都不算成本！起着决定因素的，毫无疑问是“人”的成本，所以，我们很容易理解：企业最大的成本是有一群未得到合格训练的员工！再深入思考一下：企业有一群不合格的管理者呢？答案很容易明确，这也是为什么近年来很多企业花费血本做员工培训，却得不到对应培训效果的根源因素。再好的培训，没有管理层的精细跟进，没有管理系统持续实施，培训只能停留在理论。管理竞争力由此凸显！企业综合竞争力的打造是一个永恒话题，而管理层的综合能力水准是一家企业软性竞争力的核心坐标。 工作中，很容易发现企业管理者抱怨工作的繁忙，总有忙不完的事，总有加不完的班，总有挨不完的骂，总有吵不完的架，等等诸多不和谐声音。作为一个管理者，无论是高层还是中层，首先要清晰深刻认知管理定位的重要性，自己该干什么，不该干什么，擅长什么、缺少什么，如何提高，如何学习？这样才能充分调动自己的每一根职业神经，充实大脑，不断攀升品质与高效。 管理不只是顾名思义的“管人理事”，也不是事必躬亲，到处救火，固步自封那么狭隘；更不是滥施权利，吆五喝六，指东划西，让下属对你俯首帖耳那么简单。管理是一门学科，却不能科班主义；管理是一门艺术，但不能教条格式；管理是一项技能，可不是生搬硬套；管理还是一种职位，但受不起官僚作风。管理者要“驭己”有法，以人及己，博采众长，内外兼修，实现管理提升的不懈追求；管理者才能“驭人”有术，以己及人，启发思维，启迪智慧，通过管理团队来体现自己的职业价值。 管理者的管理技能考究的是综合能力，需要你的思维能力，需要你的决断能力，需要你的沟通协调能力，需要你的专业能力，也需要你的判断能力，还需要应变能力等等。管理能力可以来自书本，因为你会学懂学，但更多的要来自实践，因为你需求积累，沉淀到总结转化为你自己的经验，管理的真理来自管理者自己的梳理。只有在实践的实际工作中，你才能体会到务实的逻辑，只有在实践中，你才能验证一套管理理论是不是可以落地？该如何落地？只有实践的方法，你才会理解如何让下属又好又快地完成工作任务？只有可控的方式，你才能洞悉并掌控下属的心理，为共同目标全力以赴执行。

查看详情>> 随着组织规模的扩大，再伟大的企业掌舵者，都不可能时刻对组织内的所有员工产生影响，这时候管理者更加显现重要。好管理者是一团火，能够点燃团队激情，挖掘员工潜力。一个管理者，如果拿掉头衔，还能够赢得员工的赞许、尊重和追随，这才是真正的领导力。 现在的员工已然无法忍受千篇一律的工作，他们都是聚集在一起的聪明人，若事事仅听领导指挥，不发挥主观能动性进行思考，从个人的角度而言可能变成一个平庸的人，从企业的角度便是损失了重要的才智资源。 面对这种情况，需要挖掘员工潜能，强调鼓励和激励员工。但这其中往往会出现新的状况，即员工为接受命令完成任务没有多余的时间进行独立思考，并发挥自己的创新潜能。因此，管理者领导力的要素应是在保障员工既得利益的前提下，授权给员工更多的空间进行思考与创新。 Google公司的做法是，允许工程师在20%的时间里(按8小时工作制计算相当于1.5小时)，从事自己喜欢的项目或技术工作，这一制度一经实施，就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间，许多拥有出色创意、但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间，或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型。而为使这一举措更有效，需要给员工预先设定好工作的目标和框架，当然不要做过于细致的限制;需要给予员工足够的信息和支持，建立一个互信互助的团队。 领导力≠管理能力。领导力是带领团队奋斗的艺术。成功的管理者通常把企业的发展方向和远景传达给员工;为团队的变革和发展确定方向;把员工组织起来，对员工进行激励和鼓舞，带领员工应对变化、处理危机、实现目标。 领导力的第一要素就是指明道路。管理者首先是将企业的愿景与员工分享与交流，加深员工对企业发展的理解，提高员工对企业的认同度;其次，让员工参与到部门或专业领域规划中，就团队的变革与发展方向达成一致，并且强调员工的重要价值，使员工有燃情的目标;最后，日常工作中，如为员工发展指明道路、关心员工成长促成其更好地服务团队和企业。甚至小到一份汇报材料，不会纠结于细节问题，而是掌握脉络、抓住重心和解决方向。 不同于20世纪的管理培训，现在许多优秀的企业坚持推动领导力革新，他们旨在帮助中高层适应瞬息万变的环境，应对更为多元化、更为开放的行业和组织环境，同时更期望以领导的转变带动整个企业迈向成功的转变。管理能力的提升是管理者自身要具备的硬性要求，领导力的塑造，则是管理者不断追求的软着陆！管理者也需领导力。

查看详情>> 适合的人才往往可以大大降低后期管理成本和风险。人才特质对应技能，匹配合适岗位，就很容易实现好的绩效，如果选择聪明却不适合的人，就需要花很多成本去管理，但工作绩效却不一定实现预期。大家熟知的爱因斯坦，当年如果放弃科学研究，应邀去做以色列总理的话，不知道结局会如何？对于个人来说，在选择自己适合的职业中，有可能成为一名出类拔萃的人；而在其它不适合的“好行业”里，极有可能一无是处。所以，如何选择合适的人担任合适的职位，是一件貌似简单却又布满陷阱的事情。 合适的纬度中最难也最容易被管理者忽略的，往往是人才面对问题和困难的应对能力如何识别确认？这里会有很多假象，仅仅通过一问一答很难洞悉其中的真相。困境情景话题，既是通过回忆或模拟身处困境的场景，管理者可以细微观察对方除去口头表达之外的身体语言变化，尽可能多角度判定识别对方的真实状态，以此结合口头语言来实现对人才处于逆境之下的反应能力，由此也能判定人才解决问题的能力指数；直接问：你抗压能力怎么样？不如说：回忆一下你经历最棘手的工作难题是怎么处理的？观察对方的身体语言释放什么信号，迟疑、焦虑，还是坦然、从容。作为管理者拿到的结果和纬度是全然不同的。